Практическое моделирование

и другие вопросы разработки нефтяных месторождений
Без рубрики

Россия глазами Майкла Экономидеса

Перевод How to turn around a failing oil company

Михаил Ходорковский был генеральным директором ЮКОСа с момента создания компании, однако в течение первых шести лет существования компания не приносила прибыли.

До 1999 года нефтяники ЮКОСа продолжали практику советского прошлого — обеспечивали добычу нефти объемами бурения, старались реагировать только на явные проблемы, отказывались повышать добычу отдельной скважины, не инвестировали в новые технологии и оборудование. В основном скважины добывали на жалком уровне, огромное количество скважин не имели адекватного заканчивания или подходящих насосов для подъема нефти на поверхность.

ЮКОС оказался в затруднительном финансовом положении, начались задержки выплаты заработной платы. Долги росли и кредиторы требовали выплаты ссуд.

Ходорковский стал первым российским нефтяником, который осознал, что вести бизнес как обычно не пойдет на пользу компании. К счастью, именно в это время два американских экспата пересеклись с компанией Ходорковского.

Джо Мах (Joe Mach) уже был известным инженером-нефтяником и менеджером в нефтяной промышленности. Он пришел в ЮКОС в декабре 1998 года после 30-летнего опыта работы в компаниях Gulf Oil и Schlumberger. Мах, получивший образование в Университете Талсы, обладал редким сочетанием талантов. У него был отличный технический опыт и чутье к добыче, выработанное годами, что было (и остается) трудно найти среди менеджеров международной нефтяной промышленности.

Как правило, те, кто поднимается по служебной лестнице, склонны уменьшать свое техническое участие и перекладывают задачи на подчиненных. Иначе обстояло дело с Махом, который обладал к тому же и другими редкими талантами: способностью находить лучшее решение проблем и преодолевать трудности, которые останавливали других.

Мах приехал в Россию в качестве исполнительного директора Schlumberger. Он ушел в отставку в конце 1998 года и присоединился к ЮКОСу в качестве вице-президента по добыче, по сути руководившего разведкой и добычей.

В начале 1999 года жить в России и Москве было очень тяжело. В августе 1998 года случилась катастрофическая девальвация рубля и банковский кризис существенно разрушили экономику. Дефицит товаров был огромный. Хотя с начала 1990-х ситуация несколько улучшилась, рубль по-прежнему оставался практически бесполезной бумагой, и по большей части, доллары оставались приемлемым средством для личных или деловых операций.

Кризис уравновесил некоторых враждующих между собой олигархов и их финансово-промышленные группы. Империя Ходорковского была одной из самых больших и печально известных; он был серьезно ранен, но выжил.

Финансовый сектор, который был основой богатства олигархического капитализма России, был вытеснен нефтяной промышленностью и средствами массовой информации, которые предоставляли ключ к власти. Ходорковский начал свою карьеру в псевдобанковской сфере последних дней существования СССР и сумел диверсифицироваться в нефтедобыче.

В январе 1999 года Джо Мах вызвал Дона Уолкотта, который работал в различных компаниях, включая ARCO на Аляске и Schlumberger. Уолкотт, получивший образование в области нефтяной инженерии в Горной школе Колорадо и имеющий степень PhD, прославился как эксперт по заводнению пластов и обладал квалификацией, которая нравилась Маху: полевой опыт, высшее образование и блестящие технические навыки.

Уолкотт рассказал мне такую историю.

В своей обычной серьезной манере Мах кратко изложил мне ситуацию, и она была мрачной. У ЮКОСа было более 14 000 действующих нефтяных скважин, добывающих в среднем 58 баррелей нефти в день (8 тонн/сут), и около 4700 нагнетательных скважин, закачивающих в среднем 200 баррелей воды в день (32 м3/сут).

Эти показатели казались хорошими по сравнению с США, пока Мах не сказал мне, что средний уровень жидкости составляет 400 метров для типичной скважины глубиной 2500 метров, и что насосы были установлены слишком слабые на глубине 1200 метров.

Почему менеджеры не добывали нефть более эффективно ведь дебит на скважину составлял не более 10% от потенциального?

По заключению Маха, проблема 13-летнего спада добычи, заключалась не в техническом состоянии скважин или истощении месторождений, а в слабым управлением добычей и управлением заводнением.

Многие считали Россию зрелой провинцией, пик добычи которой пришелся на 1980-е годы. Большинство «экспертов» полагали, что это падение добычи вызвано плохими ремонтами скважин и методами бурения, которые повредили скважины и усугубили повреждение пласта из-за «перепроизводства».

Было очевидно, зачем Мах пригласил Уолкотта в Россию: вместо того, чтобы продолжать бурение 1000 скважин в год, как это делалось ранее. Мах и Уолкотт предложили Ходорковскому, чтобы ЮКОС отказался от бурения дорогих скважин и вместо этого сосредоточился на увеличении добычи существующих скважин, используя существующие мощности и тщательно отбирая кандидатов под ГТМ.

Наверное, это было музыкой для Ходорковского, потому что сокращение капитальных затрат ЮКОСа было бы не только желанным, но и необходимым. Компания была на грани банкротства и не платила многим сотрудникам в течение нескольких месяцев. В такой ситуации Ходорковский был согласен на любое новшество.

С момента основания компании в 1993 году, добыча нефти уже упала на 30 тысяч тонн в сутки хотя было пробурено около 1600 новых скважин. Старое руководство месторождения, получившее советское образование, постоянно просило пробурить все больше и больше скважин с растущими затратами, в то время как добыча падала. Это был единственный способ поддержать добычу которым они владели.

Опыт Маха как одного из лучших в мире специалистов по повышению добычи нефти был неоценим. Он признал, что существующие скважины можно стимулировать, чтобы их добыча была ближе к их потенциалу и в скором времени можно удвоить или даже утроить их производительность. Увеличить добычу нефти возможно при существенном сокращении объемов бурения. В этом был ошеломляющий отход от прошлых практик, противоречащий традиционной советской-российской логике.

К февралю 1999 года Мах и Уолкотт заложили основу для трансформации ЮКОСа, ставшей легендарной в международных нефтяных кругах. Они поехали в Томск, в один из главных нефтяных городов ЮКОСа, и начали обучать специально подобранную группу молодых инженеров. Мах и Уолкотт никогда не отделяли задачу руководства деятельностью компании от роли технического наставника. В конце концов, они неоднократно привозили практически всех известных инженеров-нефтяников в Россию и сформировали кадры молодых российских инженеров, которые затем и сами стали легендами и которые после краха ЮКОСа составили костяк современных российских нефтяных предприятий, включая практически все добывающие и сервисные компании.

Инициатива по расширению производства, начатая Махом и Уолкоттом была обширной и огромной. Была выработана программа конкретных действий, которые нужно предпринимать каждый день. Каждому молодому специалисту было назначено конкретное производственное подразделение в компании и поставлена ​​задача ранжировать скважины от самых больших до самых маленьких в зависимости от потенциального улучшения. Обладая этой информацией, они в первую очередь расставили приоритеты проведения ГТМ на лучших скважинах.

«Расширение границ» стало для компании лозунгом. Техника гидроразрыва пласта, хорошо зарекомендовавшая себя во всем мире, в России атрофировалась хотя технически Россия была ее родиной. В течение четырех лет Россия стала центром ГРП, уступая только США по объему работ, но значительно превосходя по качеству работ, материалам и технологиям.

ЮКОС был первым, и вскоре его примеру последовали многие другие компании во главе с Сибнефтью и ТНК. Но дело было не только в операциях ГРП.

В мае 1999 года Мах и Уолкотт находились в Нефтеюганске, Сибирь (крупнейшее производственное подразделение ЮКОСа), обучая 40 новых стажеров управлением традиционными системами заводнения. Уолкотт сосредоточился на увеличении добычи с помощью расчетов на уровне ячейки заводнения — технике прекрасно показавшей себя на лучших месторождениях США. Одни неудачно расположенные скважины были остановлены, другие скважины были переведены из добывающих в нагнетательные.

Программа переводов обновлялась ежедневно, постоянно повышая эффективность работы. Результаты были впечатляющими. После спада с 1986 по 1999 год тенденции изменились, и в последующие четыре года добыча росла примерно на 20% ежегодно, с 115 тыс.тонн в сутки в 1999 году до почти 240 тыс.тонн к 2004 году.

По сравнению со следующей лучшей в своем классе Сибнефтью, темпы роста добычи ЮКОСа были значительно выше. Тем более по сравнению с традиционной компанией «Лукойл», работающей в советском стиле, результаты которой были весьма неблагоприятными.

Начав с уровня примерно 60% добычи Лукойла в начале 2000 года, ЮКОС догнал его к концу 2002 года и безусловно стал лучшей российской нефтяной компанией. По сравнению со всеми российскими компаниями, ЮКОС добивался лучших результатов по ряду важных показателей поскольку компания выбрала лучших кандидатов на бурение и за счет бурения меньшего количества скважин и увеличения добычи из существующих скважин, эффективность компании (например, в дополнительной добыче на метр пробуренной скважины) была намного выше, чем у любой другой.

Все это было достигнуто за счет сокращения количества действующих скважин с 14 000 в 1999 г. до 8 000 к 2003 г., при увеличении КИН с 33 до 42 процентов и снижении обводненности с 77 до 69 процентов. Еще более впечатляюще были затраты компании на добычу и разведку нефти в долларах за баррель.

Графики «производственных затрат» и «затрат на поиск и разработку» показывают, что ЮКОС находится на самой низкой позиции не только среди российских компаний, но и среди всех крупных транснациональных корпораций, как по стоимости добычи, так и по затратам на разведку. Такое не могла повторить ни одна нефтяная компания в мире.

К началу 2003 года Мах и Уолкотт, хотя и по понятным причинам гордились своей работой, еще не были удовлетворены, зная сколько еще можно сделать. При поддержке Ходорковского они хотели, чтобы ЮКОС соревновался на международной арене с «большими мальчиками»: Exxon Mobil, BP и Shell. Они показали, что успехи ЮКОСа все еще недостаточны, чем то что можно было бы достичь и неоднократно благодарили Ходорковского за то, что он позволил им «делать свое дело» таким образом, который был бы запрещен менее просвещенным менеджментом в самых известных многонациональных нефтяных компаниях.

Конечно, успеху ЮКОСа как впечатляюще успешной компании не суждено было сбыться.

В октябре 2003 года Ходорковский был арестован. В последующие месяцы и годы наступление на ЮКОС со стороны правительства было безжалостным, компания в конечном итоге перешла к государству, а ее активы были разделены между государственными и государственными нефтяными компаниями.

Конечно Ходороковский был не святой. Но ярость против него и его компании не имеет аналогов в современном, предположительно прозрачном, деловом мире. И на этом не закончилась.

В начале 2007 года, незадолго до того, как Ходорковский получил право на условно-досрочное освобождение из сибирской тюрьмы, ему были предъявлены новые и более серьезные обвинения в хищении и отмывании денег. В феврале 2007 года в «белой книге» Роберт Амстердам из юридической фирмы Amsterdam and Peroff в Торонто («канадские юристы» Ходорковского) написал: «Новое судебное разбирательство против г-на Ходорковского — это судебная ошибка в контексте системы тотальной несправедливости. В России нигде против этого обвиняемого не может быть справедливого судебного разбирательства, потому что те, кто имеет власть контролировать правовую систему, заинтересованы, как материально, так и лично, в признании им вины».

Мы провели неофициальный (и, по общему признанию, ненаучный) опрос 30 российских нефтяных руководителей, как местных, так и иностранных, для этой книги, задавая вопрос: «В чем обвиняли Ходорковского?» Все без исключения ответили на уклонение от уплаты налогов или мошенничество ЮКОСа.

На самом деле это было не так. Уголовные обвинения против Михаила Ходорковского основывались на утверждениях о том, что он действовал незаконно, чтобы приобрести компанию по производству удобрений, известную как «Апатит», во время ее приватизации в 1990-х годах. Все признали, что этот факт не имел бы таких последствий, если бы не высокомерие, которое Ходорковский продемонстрировал по отношению к П.

Вот и все. Это наказание было предназначено для устрашения других и это наказание послужило своей цели. Но это было не справедливость, предотвращающая подобные преступления, а скорее следующее сообщение: оскорбляя власть имущих, ты обязательно получишь взамен возмездие.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *